每年的房企排行榜，都是地產行情及競爭格局最直觀的反映。比如通過去年的房企銷售排行榜和拿地排行榜，就能深刻感受到了行業洗牌之劇烈。

(資料圖)

除此之外，還有一組數據值得關注——房企的銷售均價。

淡市之下，賣得動是本事，賣得動且賣得貴，更是能耐。那么，那些銷量好均價又高的房企，是如何做到叫好又叫座的？

全國房價整體下行

部分房企銷售均價仍在走高

數據顯示，2022年共有10家房企的銷售均價在高于3萬/平方米。其中，單價最高的是海開控股，銷售均價在8萬元/平方米以上。

當然，單盤冠軍不能代表房企的整體情況，而銷售規模越大，其均價越有說服力。

在銷售均價top20中，銷售額千億以上的房企分別有濱江集團、越秀地產、華發股份和招商蛇口。前兩者的銷售均價高于3萬元/平方米，其中濱江集團的銷售均價更是高達4.7萬元/平方米，位居同等規模房企之最。

數據來源：中指研究院、地產漫游指南

百億陣營中，北京城建、仁恒置地、杭建置業這三家的銷售均價都在4萬元/平方米以上。其中，仁恒置地規模去年總銷售額665.9億，銷售均價達到4.74萬/平以上，略低于濱江集團。

如果將眼光放到全國，會發現，房企的銷售均價呈現明顯的分化趨勢。

去年，全國百城新房價格累計下跌了0.02%，也是為2014年以來首次下跌。很多房企采用降價讓利的方式加速出貨。

不過從前面的統計數據來看，并非所有房企的銷售單價都在下跌。其中，銷售均價在3萬以上的房企有10家，與2021年相比增加了7家；銷售均價在2萬以上的房企也從28家增加到了39家。

換言之，“賣得貴”的房企，比2021年更多了。為什么會出現這種情況？這又反映出了哪些信息？

高銷售單價的背后

藏著房企的戰略與產品實力

商品的售價，是由成本和利潤構成的。就地產項目而言，成本包括地價、建造成本、管理成本、稅費等。

其中，影響最大的是地價。利潤方面，限價之下并沒有太大的上升空間。對房企銷售均價影響最大的，便是土地成本以及產品定位。

1、房企聚焦高能級城市，銷售均價水漲船高

高項目的銷售單價，首先是由土地價格決定的。一線城市、部分熱點二線城市的地價都是數萬起步，而三四線城市的地價有些僅幾千元一平，單單這一項，差距便可高達十倍以上。

最近兩年，房企紛紛收縮戰略，投資向著更有安全邊際的高能級城市集中。面粉價格高了，面包價格自然也跟著漲。而那些扎根高能級城市的房企，銷售均價穩定在高位也就不足為奇。

以濱江集團為例，連續兩年穩居房企銷售均價排行榜top1，與其深耕熱點城市杭州有著密切關系。杭州是濱江的大本營，貢獻了大部分的業績。去年，濱江全年交付的32個項目，就有17個位于杭州。

很多房企都在強調自己做“區域深耕”，衡量是不是真的“深耕”，指標其實非常明確，就是看該房企在當地市場的占比。濱江去年在杭州的市場份額已經達到了20.8%，是名副其實的區域深耕者。

除濱江外，千億陣營中，銷售均價較高的越秀、華發、招商等，均聚焦高能級的一二線城市。例如，越秀地產也是典型的區域深耕房企，其大本營是四大一線城市之一的廣州市，這幾年也對外拓張進入深圳、上海等熱點城市。

淡市之下， 選擇一線城市并不是為了賺更多錢的，而是尋找更厚的安全墊。較之三四線城市，熱點一二線城市的韌性相對較強，反彈的時候力度和速度也更勝一籌。雖然利潤薄，卻勝在確定性高，符合當前房企求穩的心態。

2、擅長做高品質項目的房企，產品越賣越“貴”

這兩年房企紛紛押寶一二線城市，但事實上，一二線城市并非所有房企都能玩得轉的。銷售均價高的房企，之所以能在一二線城市混得開，關鍵在于他們具備做中高端產品乃至豪宅的能力。

以仁恒置地為例，這家老牌房企雖然規模不大，卻擁有一眾忠誠粉絲，尤其在長三角地區，仁恒的項目幾乎賣一個火一個。去年，上海一城為仁恒置地貢獻了60%左右的銷售額，其中，銷售額最高的項目共賣出了200.5億元，項目均價達到11.6萬元/平方米。

仁恒置地全年在上海、蘇州、南京三市推出的5個項目，累計去化率均高于85%，其中有兩個項目去化率達到100%。代建項目的銷售成績同樣可圈可點。得益于產品口碑加持，去年仁恒置地代建的幾個項目加推當日去化率也都達到85%以上。

據克而瑞的統計，仁恒置地多年來銷售均價連年上揚，一直保持在第一梯隊之內。2022年的銷售均價，較2021年又提升了48%左右。

又如越秀地產，2021年的銷售均價約為2.74萬元/平方米，2022年進一步提升，突破了3萬元/平方米。作為廣州的“地頭蛇”，越秀地產曾創下當地多個銷冠記錄，去年單憑一個高端項目就入賬超150億元，躋身年度全國單盤銷售額TOP5（據克而瑞數據）。

這也側面反映了，樓市全面進入改善時代的事實。數據也顯示，過去兩年樓市整體“拉跨”，剛需市場降溫最明顯，改善市場次之，豪宅市場最為堅挺。這也是部分房企的銷售均價能夠繼續保持上升的重要原因。

產品力≠產品設計

而是房企綜合實力的體現

“回歸產品主義”的說法，在地產行業已經喊了好些年。這一輪的行業洗牌，無疑加速了房企的轉型速度。

淡市之下，用心做產品的房企已經得到時間的回報。隨著房地產進入買方市場，基于產品力的角逐會更加激烈。

然而，對房企來說，產品力并非一朝一夕、一招一式就能煉成的。

一說到產品力，很多人第一反應就是跟產品系、產品標準化，這些當然都是影響產品品質的因素。

明源君認為，產品力是房企綜合實力的體現，涵蓋從投資到交付的全過程；與房企的戰略定位及內部管理也息息相關。

近年來，房企在產品標準化方面下了不少功夫，很多卻見效甚微。明源君認為，當前房企提升產品力，有幾個短板亟需補全。

1、全周期標準化，內部需形成統一語言

產品標準化不僅僅是產品線標準化、設計標準化，而是投資、設計、成本、招采、工程等全系列的標準化。

以產品適配為例，哪個系列的產品適合什么樣的成本預算必須是明確，不能隨便降檔簡配。

又如投資，拿地那一刻起，地塊的位置、周邊配套等很大程度上決定了項目的資質。有的房企top系產品對地塊的要求中，有一條就是要占有自然景觀優勢，或依山或傍水。因為“先天不足”的項目，即便在功能及配置上花了再多心思，依然擺脫不了“偽豪宅”的嫌疑。

再如招采條線必須與產品標準適配，根據產品線標準，深化重要材料部品技術指標，在設計、采購、成本條線之前形成共識。

可以說，產品標準化是房企各條線拉通深度拉通后的結果。如果做不到各條線高度協同，產品的標準化是不可能落地的。

2、加大力度做客戶研究，避免閉門造車

某頭部房企的產品負責人曾分享過這樣一個事例：這幾年流行在架空層設置兒童活動區，有的甚至將兒童設施全部搬進架空層。該房企在項目交付后的回訪中卻發現，很多架空層的設施都閑置了。

原因是，兒童正處在成長期，需要充分享受光照。除非刮風下雨天，否則家長很少帶孩子在架空層活動。相比之下露天的兒童設施使用率要高得多。

這種現象，相信不是個案。明源君留意到，很多房企將產品力提升等同于給產品功能做加法——追求人無我有，人有我優。

一邊要控成本，一邊又要給產品做加法，這就很容易陷入舍本逐末的怪圈中，在必要的配置上減配降檔，卻把成本花在華而不實的“加分項”上。

再來思考一個問題。為什么這幾年，區域深耕型房企反而普遍活得更好？拋開杠桿率不說，明源君認為，還有一個原因，這類房企在當地摸爬滾打多年，對土地、客群等足夠熟悉，產品定位更精準，能夠做出與市場高度適配的產品。單憑這一點，就讓那些“打游擊戰”的房企望塵莫及。

3、完善供應鏈能力，為產品品質提供保障

在2022年年終總結會上，濱江集團董事長戚金興說：“施工單位都在說，現在不抵房的民營企業，可能就剩下你濱江了。”行業生態的惡化，令人不由得心酸。

有民企老總曾總結認為，供應鏈能力正是濱江集團最難復制的地方。比如說總包，合作年限最長的達到25年以上，短的也有7年以上。在內地房地產發展的數十年時間內，房企對供應鏈的重視始終停留在口頭上。

有人調侃，房企一直把供應商當“提款機”。商票保理、工抵房等，都是業內司空見慣的手段。

事實證明，長期穩定的合作伙伴，對房企來說非常重要。

首先，合作時間長，雙方對于項目的管理要求和品質要求都有默契，可以有效的穩定出品品質。

其次，雙方知根知底，可以節省下大量磨合或扯皮的時間，對于提高項目開發效率也有重要幫助。

再者，建立牢固的信任關系之后，房企不需要時時盯梢，駐場人員少了，人均效能高了，管理成本也隨著降低。

有房企老總就指出，過去是房企選供應商，現在供應商也在反向選擇房企。

隨著行業洗牌加劇，接下來房企與供應鏈企業亟需建立全新的合作模式，優化生產組織方式和管理分工模式，減少等待，減少浪費，減少矛盾。雙方長期合作、深度捆綁，才能達成真正的合作共贏。

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