索尼公司是一家在設(shè)計方面享有盛譽(yù)的消費(fèi)電子巨頭，由一位以細(xì)節(jié)管理著稱的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。從上個世紀(jì) 80 年代初一直到 90 年代，索尼表現(xiàn)優(yōu)異。它是消費(fèi)電子領(lǐng)域無可匹敵的大師，是尖端技術(shù)、精密工藝和消費(fèi)者滿意度的代名詞。

而后來，卻被蘋果公司迎頭趕超，作為消費(fèi)電子業(yè)最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。這個驚天顛覆發(fā)生的深層原因是什么 ?

2003 年 4 月，索尼音樂總裁安迪 · 拉克(Andy Lack)和音樂領(lǐng)域突然殺出的黑馬——蘋果正進(jìn)行著耗時費(fèi)力的談判。與蘋果公司推出 iTunes 商店的時間在同一周，拉克帶著最新版本的 iPod 和關(guān)于 iTunes 商店的介紹，從庫比蒂諾直飛東京。在索尼 CEO 出井伸之、索尼北美區(qū)總裁霍華德 · 斯金格以及 200 位經(jīng)理面前，拉克從口袋里拿出了 iPod，" 就是這個 …… 隨身聽的大敵來了。" 這是旋轉(zhuǎn)天地的一刻。從此索尼，作為消費(fèi)電子業(yè)最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。

01 iPod，蘋果與索尼競賽中的一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

這是一家在設(shè)計方面享有盛譽(yù)的消費(fèi)電子巨頭，由一位以細(xì)節(jié)管理著稱的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。我剛剛描述的公司是蘋果嗎?當(dāng)然不錯，但同時它也可以用來描述索尼。實(shí)際上，同寶麗來創(chuàng)始人埃德溫 · 蘭德(Edwin H. Land)一樣，喬布斯做企業(yè)時的主要效仿榜樣之一就是索尼公司的聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫。在蘋果公司早期開發(fā)產(chǎn)品時，喬布斯也十分推崇索尼那種獨(dú)特的風(fēng)格和令人難忘的產(chǎn)品設(shè)計。如今，蘋果有多成功，索尼就有多失敗。

蘋果在 2019 年雄踞全球最大市值公司榜，全年凈利潤 553 億美元，而索尼卻長久虧損，為什么在蘋果攀上 1 萬億美元市值的時候，索尼的市值只有區(qū)區(qū) 700 多億美元?我們不妨來看蘋果與索尼競賽中的一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

2001 年，蘋果發(fā)布 iPod。這是音樂領(lǐng)域的大變革時代，稱霸隨身聽市場逾 20 年的 Sony-Walkman 磁帶機(jī)、CD 機(jī)的地位開始被動搖，越來越多的人愿意嘗試收聽數(shù)字音樂，而下載 MP3 格式的音樂隨之成為其中最主要的途徑。

此前，在創(chuàng)新上，索尼有著良好的記錄。歷史上，它的重要技術(shù)成就可圈可點(diǎn)：

1955 年，TR-55 晶體管收音機(jī)成為首個打著索尼品牌營銷的流行產(chǎn)品。

1968 年，研發(fā)出 " 特麗瓏 "(Trinitron)顯示技術(shù)，直到 2008 年停產(chǎn)的 40 年間，共賣出 2.8 億臺特麗瓏彩電和采用該技術(shù)的電腦顯示器，直到被液晶和等離子技術(shù)所取代。

1975 年，開發(fā)出 Betamax 錄像帶。

1979 年，Walkman 便攜磁帶機(jī)(隨身聽)問世，創(chuàng)造了個人音樂播放市場(比蘋果的嘗試早許多年)。

1980 年，開發(fā)出 3.5 英寸軟盤。

1982 年，由索尼與飛利浦共同開發(fā)的光盤(CD)問世，開數(shù)字音頻技術(shù)先河。

1985 年，Handycam 便攜式攝像機(jī)推出。

1994 年，PlayStation 家用游戲機(jī)推出。

1996 年，Vaio 計算機(jī)推出。

1997 年，Cybershot 數(shù)碼相機(jī)推出。

1998 年，可移除式快閃存儲卡推出。

2005 年，新一代平板液晶電視 Bravia 推出。

2006 年，Sony Alpha 微單相機(jī)推出。

我們大多數(shù)人在某個時候，都擁有過索尼制造的東西。其中最耀眼的，莫過于 Walkman。

眾所周知，索尼改變了人們收聽和消費(fèi)音樂的方式。隨身聽使人們可以隨身攜帶音樂并通過輕巧的耳機(jī)收聽。在隨身聽問世之前，欣賞音樂只能通過家庭立體聲系統(tǒng)或汽車音響系統(tǒng)。不過，便攜式錄音機(jī)已經(jīng)存在了數(shù)十年，因此從技術(shù)角度來看，隨身聽設(shè)備并沒有多么先進(jìn)。它的改進(jìn)在于，取消了傳統(tǒng)的盒式磁帶錄音機(jī)的錄音功能和揚(yáng)聲器，轉(zhuǎn)而配備立體聲電路和立體聲耳機(jī)端子。它主打普通的年輕消費(fèi)者市場，很快成為一種文化標(biāo)志和社會現(xiàn)象。

就這樣，Walkman 雄霸個人音樂市場近四分之一世紀(jì)，直到 2001 年，蘋果決定推出便攜式播放器 iPod。大約 80%的 iPod 技術(shù)組件(例如內(nèi)存和存儲介質(zhì))由索尼集團(tuán)內(nèi)的多家公司生產(chǎn)。三年以后的 2004 年，iPod 的銷量在全球范圍內(nèi)超過 Sony Walkman，一舉成為便攜式播放器的新市場領(lǐng)導(dǎo)者。這個大逆轉(zhuǎn)是如何發(fā)生的?

在那時，索尼是一家比蘋果大得多的公司，僅其電子部門就比蘋果整個公司都大。截至 2004 年 12 月 31 日，索尼電子部門的銷售和運(yùn)營收入為 146 億美元，而在當(dāng)年同一季度，蘋果計算機(jī)公司報告了過去 9 年來最高的季度收入 23.5 億美元——得益于 Macintosh 筆記本電腦和 iPod 音樂播放器的強(qiáng)勁銷售。

索尼無疑擁有更多的財務(wù)資源、必要的工程技術(shù)和充足的生產(chǎn)能力來開發(fā)和生產(chǎn)可以與 Apple iPod 競爭的類似產(chǎn)品。索尼開發(fā)了無數(shù)制造技術(shù)和不同領(lǐng)域的專利。索尼還擁有全球四分之一的音樂版權(quán)，能夠?qū)υ诰€音樂收取比蘋果更低的價格，其 Sony Connect 音樂商店應(yīng)該可以與蘋果的 iTunes 音樂商店相比肩。

從理論上講，索尼可以滿足推出新一代便攜式播放器的所有條件，然而，不是它而是蘋果完全改變了市場。顯然，蘋果公司做對了許多事情。iPod 的成功在于產(chǎn)品簡便性、前衛(wèi)性營銷、iTunes 整合，以及對其忠誠的 Macintosh 用戶的依賴。蘋果公司也成功說服唱片公司(包括索尼)以每首 0.99 美元出售正版音樂。iPod 整合的端到端一體化系統(tǒng)——從計算機(jī)到火線、設(shè)備、軟件，再到內(nèi)容管理，使得索尼 Walkman 與它的競爭絕非簡單的硬件之爭。

02 索尼無法成為內(nèi)容分發(fā)平臺

可以推論，索尼一定做錯了許多事情。索尼的傳統(tǒng)策略是提供高質(zhì)量、功能豐富的產(chǎn)品收取溢價。然而，在數(shù)字便攜式音樂播放器市場上，索尼偏離了這一策略，因?yàn)樗髂崽峁┑漠a(chǎn)品幾乎沒有 iPod 的諸多功能。這是由于索尼最初根本不愿意進(jìn)入這個市場。

由于索尼自身擁有大型媒體部門，因此不想發(fā)布可能鼓勵音樂和電影盜版的產(chǎn)品。索尼發(fā)布的便攜式數(shù)字音樂播放器不支持 MP3 播放，并要求將歌曲首先轉(zhuǎn)換為 ATRAC 格式。這是它最大的失誤之一，即固守自己的專有格式，完全看不到在 2000 年之后，數(shù)字音樂全部都與文件共享有關(guān)，因而全部都是 MP3。索尼內(nèi)部的混亂也加劇了它的播放器產(chǎn)品的潰敗，其 VAIO PC 部門推出了競爭的產(chǎn)品，導(dǎo)致播放器陷入更大的困境。

也許更為關(guān)鍵的是行業(yè)的范式變遷——開始從硬件轉(zhuǎn)向軟件，以創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。例如，哪怕索尼制造出其著名的 Walkman 系列的下一個更小、更輕便的 MP3 版本，也是不夠的。第一款 iPod 不僅是數(shù)字音樂播放器，而且是硬件、軟件、社區(qū)和社交身份的新體驗(yàn)。索尼未能及時意識到這一事實(shí)，因此遲遲無法利用這一機(jī)會。

iPod + iTunes 的模式，表明了蘋果從一開始就并不只想成為一個音樂播放器制造廠商，而欲打造一個內(nèi)容分發(fā)平臺。覺醒過來之后，Sony Connect 也想打造類似的平臺，但是要使其成為主導(dǎo)平臺，索尼需要引入與之競爭的內(nèi)容供應(yīng)商到自己的平臺上。換句話說，要使該平臺成功，索尼不能將自己的內(nèi)容凌駕于競爭對手之上：在這種情況下，為什么要擁有這個平臺呢?

僅三年時間，索尼便停止了 Sony Connect 在線商店，此后，面對 iTunes，它一直無法提供全面的替代方案。在一個軟件愈發(fā)占據(jù)主導(dǎo)地位的世界里，索尼卻是一家硬件公司。它需要從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為平臺搭建者。

03 過于注重設(shè)備而忽視體驗(yàn)

羅馬固然不能一日建成，它的衰敗也是一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生的。Walkman 不敵 iPod 的例子，顯示多年以來索尼的管理出了一系列問題，最終導(dǎo)致其失去了創(chuàng)新能力。

從上個世紀(jì) 80 年代初一直到 90 年代，索尼表現(xiàn)優(yōu)異。它是消費(fèi)電子領(lǐng)域無可匹敵的大師，是尖端技術(shù)、精密工藝和消費(fèi)者滿意度的代名詞。當(dāng)時的人們對激動人心而人性化的未來抱有集體的熱望，而索尼的功能超強(qiáng)、略顯挑剔的電子玩意兒則是這種熱望最清晰的表達(dá)。這些玩意兒不僅包括 Walkman 和 Trinitron，事實(shí)上索尼制造的所有產(chǎn)品均具備無可匹敵的質(zhì)量，熱衷于保持詳盡的功能，讓消費(fèi)者能夠驕傲地?fù)碛小?/p>

這些特點(diǎn)可以說仍適用于今天的索尼產(chǎn)品，然而其他情況都發(fā)生了巨變。索尼仍然能夠生產(chǎn)精美的產(chǎn)品，但越來越少的人對它們感到興奮。不止一位批評人士指出，索尼當(dāng)前的產(chǎn)品線十分擁擠和混亂，可是，為客戶提供多種選擇，恰恰是索尼過去成功的基礎(chǔ)。為什么一度為索尼出色服務(wù)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在不僅失敗，而且失敗得如此嚴(yán)重呢?

變化的一部分原因是技術(shù)上的。蘋果公司的 iPod 和 iPhone 型號和顏色都相當(dāng)有限，但是它具有極大的可定制性(customizable)。由于大量的體驗(yàn)來自軟件而不是硬件，因此消費(fèi)者不是在使用針對他們而設(shè)計的產(chǎn)品;該產(chǎn)品是由他們自己設(shè)計的。這個單一產(chǎn)品功能是如此強(qiáng)大，原有的即時滿足的單個時刻(比如購買完美的相機(jī)、電視或電話)被數(shù)十個同樣的時刻代替了。每次安裝應(yīng)用程序或下載內(nèi)容時，用戶都會獲得與單一購買產(chǎn)品同等的情感定制體驗(yàn)。

這提出了索尼產(chǎn)品喪失了 " 酷 " 的一個更基本的解釋：當(dāng)今的消費(fèi)者更在意這種情感體驗(yàn)，但索尼仍然只專注于產(chǎn)品。它被自己過去的成功所困。在 20 世紀(jì) 80 年代初，將技術(shù)以可用的方式分發(fā)到客戶手中構(gòu)成最大的挑戰(zhàn)，而索尼比其他任何企業(yè)都做在了前面。

索尼具有找到下一個技術(shù)障礙的驚人能力：更明亮的電視，更小的磁帶機(jī)，集成的便攜式攝像機(jī)，在其競爭對手甚至尚未嘗試之前就優(yōu)雅地越過了這些障礙。在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，這樣做就足夠了。每年都有新產(chǎn)品提供空前的功能。只要某個產(chǎn)品可以做一些更新的事情，人們似乎都不在乎使用它的體驗(yàn)，哪怕為此要翻閱長達(dá) 70 頁的使用手冊。

在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中，用戶的期望是相反的。技術(shù)全部都是給定的，" 規(guī)格是什么 " 的問題被 " 用起來感覺怎么樣 " 所取代。索尼在創(chuàng)造下一個高技術(shù)產(chǎn)品方面的專業(yè)知識已經(jīng)被三星、LG 和越來越成熟的中國制造商所掌握。在不改變其業(yè)務(wù)模式的情況下，索尼已被一個改變了與技術(shù)的關(guān)系的世界所拋棄。

可悲的是，索尼仍然擁有所有資源，可以在一項(xiàng)新策略上執(zhí)行良好。它的工程能力無可挑剔，其研發(fā)資源高度發(fā)達(dá)，并且擁有大量高質(zhì)量的媒體。PlayStation 的成功展示了其通過集成的產(chǎn)品和內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)提供良好體驗(yàn)的能力，然而，已問世 5 年的 PlayStation 4 現(xiàn)在正處于產(chǎn)品生命周期的末期。總體來說，最近 20 年的索尼，在創(chuàng)造引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品方面極為乏力。

在索尼的戰(zhàn)略愿景中缺失的是對提供強(qiáng)大的、富于共鳴的用戶體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)。2018 年卸任的 CEO 平井一夫(Kazuo Hirai)承認(rèn)了公司的變革需求，但他制定的目標(biāo)仍然集中于硬件方面。用戶還是沒有出現(xiàn)在索尼方程式之中。

反觀蘋果，硬件只是提供其他創(chuàng)造物的工具，如用戶界面、應(yīng)用程序和服務(wù)。這些組件共同構(gòu)成了豐富的平臺體驗(yàn)，允許用戶將其眾多設(shè)備保持同步和予以更新。

平臺世界教會了我們一個道理：重要的不是設(shè)備，重要的甚至不是連接的設(shè)備，而是互聯(lián)的體驗(yàn)。索尼造出了更好的游戲機(jī)、更出色的攝錄機(jī)、更先進(jìn)的電視機(jī)——包括首批聯(lián)網(wǎng)電視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場。難道那不應(yīng)當(dāng)會確保公司的成功嗎?也許在 1990 年確實(shí)會，今天則肯定不會。構(gòu)建更好的設(shè)備——甚至是更好的連接設(shè)備——所產(chǎn)生的益處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及構(gòu)建與索尼設(shè)備相關(guān)的數(shù)字體驗(yàn)。

索尼必須超越對設(shè)備的理解：成功不止是通過專注于工程技術(shù)，投資于現(xiàn)有業(yè)務(wù)線中的每一項(xiàng)，讓其成為同類產(chǎn)品中的佼佼者，而是要更多地將這些設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N平臺，消費(fèi)者可以在其上建立自己的生活;在此基礎(chǔ)上，數(shù)字合作伙伴也可以創(chuàng)造和交付新價值。

所以，索尼要想扭轉(zhuǎn)局面，在消費(fèi)者的生活中再次變得有意義，它必須擺脫原有的自我認(rèn)知。它必須停止像設(shè)備制造商那樣行事，而如體驗(yàn)創(chuàng)建者一般思考，即打造消費(fèi)者參與的平臺，自由地釋放消費(fèi)者的選擇而不是束縛這些選擇。

04 績效主義消滅了 " 技術(shù)的索尼 "

1980 年代后期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國公司董事長大賀典雄(Norio Ohga)希望在索尼的業(yè)務(wù)中增加娛樂內(nèi)容。1988 年，它從 CBS Inc.(現(xiàn)為 CBS Corporation)手中收購了 CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購了 Columbia Pictures Entertainment，是當(dāng)時日本公司對美國公司的最大并購案，在美國引發(fā)了一場爭議。

索尼同其他日本企業(yè)一起在美國掀起的收購狂潮，對美國各界形成了強(qiáng)烈的刺激。索尼將收購后的兩家公司分別更名為 " 索尼音樂娛樂公司 " 和 " 索尼影視娛樂公司 "。索尼本指望 70 億美元的收購能夠在軟硬件之間形成縱向整合，但由于引發(fā)的抵觸情緒，公司不得不付出相當(dāng)大的財務(wù)和時間成本。為了平息外界爭議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領(lǐng)導(dǎo)人也不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術(shù)開發(fā)，" 技術(shù)的索尼 " 從此也漸漸褪色。

回顧起來，索尼的歷任領(lǐng)導(dǎo)人對此頹勢都有責(zé)任。公司創(chuàng)始人盛田昭夫大膽將帝國的版圖從硬件拓展到軟件、內(nèi)容、手機(jī)和金融保險，索尼開始形成 " 大而不倒 " 的臃腫體系，其面目也開始模糊不清。原來它是一家消費(fèi)電子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢?靠什么東西把這樣一臺龐大的機(jī)器固定在一起?它日益磨損，速度緩慢，曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司淪落為跟隨者而不是領(lǐng)先者。

這是一個極為漫長而痛苦的過程。大賀追隨盛田，執(zhí)行把索尼變成一個硬件與軟件兩輪驅(qū)動的巨頭的戰(zhàn)略，希望由此改造索尼的品牌基因。但大賀的大手筆也使索尼背上了高達(dá) 2 兆億日元、接近一半營業(yè)額的有息債務(wù)。他選定的接班人出井伸之上任后一度認(rèn)為，索尼存活的概率不到 50%，當(dāng)務(wù)之急是改善公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)，在還款和投資之間尋找平衡。

作為索尼的第一位非創(chuàng)業(yè)者、非技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)人，出井伸之削減了企業(yè)當(dāng)中工程師的話語權(quán)，放棄了一些日后來看極其重要的技術(shù)，如電池技術(shù)和機(jī)器人業(yè)務(wù)。

依靠嚴(yán)格績效和財務(wù)考核，出井在擔(dān)任索尼社長的前半段，公司短期利潤和股價都有所提升。然而公司因?yàn)椴荒馨l(fā)現(xiàn)新的成長點(diǎn)，很快就陷入了長期低迷，2003 年甚至因巨額虧損導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)高科技股紛紛跳水，人稱 " 索尼震撼 "(Sony shock)。

出井黯然離職，繼任者美國人斯金格秉持他的路線。出井相信，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，光憑消費(fèi)電子已不足以引領(lǐng)潮流。索尼需要從電子企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為娛樂企業(yè)。經(jīng)歷出井和斯金格兩任領(lǐng)導(dǎo)，" 技術(shù)的索尼 " 路線被徹底放棄。索尼引以為傲的 " 工程師精神 " 不再，大量研發(fā)人才流失。

擁有 " 成本削減者 " 綽號的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關(guān)心人員和成本削減、銷售收入等財務(wù)績效問題，對新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費(fèi)者體驗(yàn)都采取了漠視態(tài)度。

由此引發(fā)了一系列嚴(yán)重的后果：首先，績效主義徹底敗壞了索尼的工作氛圍。索尼的創(chuàng)立意向書曾經(jīng)寫道：" 讓認(rèn)真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達(dá)的理想工廠。" 很長時間里，索尼都是一家引領(lǐng)變革的公司，熟知技術(shù)的人員在經(jīng)營者嚴(yán)肅的眼光下，集中于技術(shù)開發(fā)。許多工程師敢于反叛，不會盲目聽從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開發(fā)，比如隨身聽之父大曾根幸三(Kozo Ohsone)開發(fā)隨身聽的時候，就曾瞞著上司大賀典雄。

與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來以尋求答案，而這才是它的本質(zhì)。哪怕被取笑為大型電子廠家的實(shí)驗(yàn)豚鼠，它卻仍然堅持不懈地向新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，努力研發(fā)出令消費(fèi)者耳目一新的產(chǎn)品。它不是有了市場才去研發(fā)和銷售產(chǎn)品，而是在市場尚未形成的時候，就去研發(fā)能夠創(chuàng)造市場的產(chǎn)品，它就是這樣成長起來的。

然而在績效的指揮棒下，優(yōu)秀產(chǎn)品喪失了試錯空間，大家都懼怕失敗。由于管理層過于跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務(wù)員和沒有主心骨的三流工程師。大曽根幸三形容說，在績效主義的壓迫下，索尼的干部和新人 " 都彎著腰工作 "，" 創(chuàng)造有趣的口號，重視輕松的態(tài)度已經(jīng)不見了。數(shù)字形式的管理固然重要，但是成果主義和結(jié)果主義過頭了的話，人們就會喪失自由構(gòu)思的主動性 …… 新的東西不會出現(xiàn)那是肯定的了 "。

曾擔(dān)任機(jī)器狗 AIBO 與機(jī)器人 QRIO 開發(fā)負(fù)責(zé)人的土井利忠(Toshitada Doi)曾以筆名 " 天外伺朗 " 發(fā)表《績效主義毀了索尼》一文，字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自 1995 年實(shí)行的績效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團(tuán)隊(duì)不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的 " 外部動機(jī) "。

05 拋棄了 " 混亂而有序 " 的心流管理模式

索尼凋零的最大原因，用土井的分析來看，乃是因?yàn)樵?20 世紀(jì) 90 年代后期，索尼感恩戴德地攝取了美國的合理性經(jīng)營模式，而把自己的長處 " 心流經(jīng)營管理模式 " 漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作、后獲得諾貝爾物理學(xué)獎的江琦玲於奈(Leo Esaki)也曾說過 " 在索尼里是混亂而有序 "。土井認(rèn)為，混亂而有序能夠讓工作現(xiàn)場產(chǎn)生活力，此即心流管理的狀態(tài)。而自創(chuàng)業(yè)以來，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。

以此觀之，企業(yè)并不是靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中找到喜悅，這才是 " 心流管理 " 的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視 " 外發(fā)動機(jī) " 的手法。令索尼自身強(qiáng)大、從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼設(shè)立意向書提到的 " 自由闊達(dá)的理想工廠 "" 去做別人沒做過的事情 " 等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創(chuàng)業(yè)精神耗盡、唯 KPI 論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入 " 成功的詛咒 "。

績效主義是創(chuàng)新的最大敵人。以前的索尼敢于挑戰(zhàn)其他企業(yè)不會涉足的領(lǐng)域，而且有著一定要讓其實(shí)用化的氣概和忍耐性。例如，目前對索尼貢獻(xiàn)良多的圖像傳感業(yè)務(wù)，是索尼第四任社長巖間和夫(Kazuo Iwama)培育出來的成果。開始的時候，不僅一點(diǎn)利潤都沒有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說的，" 要到我不在的時候才能帶來收益 "。如果缺乏未來的眼光，根本不會這樣去投資。

索尼第一代 CFO 伊庭保(Tamotsu Iba)直言不諱地批評索尼領(lǐng)導(dǎo)人為 " 非技術(shù)型的經(jīng)營者 "，過于重視數(shù)字上的改善，總是在技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態(tài)。" 當(dāng)然，規(guī)定一定的時間是有必要的。但是有競爭力的、獨(dú)有的技術(shù)開發(fā)，是需要一定時間投資的。成大事的經(jīng)營者必須秉持‘不管花多少金錢和時間，總有一天會開花結(jié)果，相信這一點(diǎn)并依靠強(qiáng)大信念做下去’的判斷力。但是，現(xiàn)在的索尼并不具備這樣判斷力的人才。"

大曾根也說：" 公司和組織變大以后，求‘和’的人多了起來。那些異端的嶄新的想法，就會被善于管理的人給打發(fā)掉。最開始的時候就只會說‘利益率是多少’，不管投入多少預(yù)先投資和時間，開發(fā)有趣的東西這個想法基本成為空談。"

一旦投入創(chuàng)新，目光短淺的投資基金等股票持有人總是問 " 什么時候，怎么出回報 "，而不懂技術(shù)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)就以 " 選擇和集中 " 為借口，將三年內(nèi)無法獲得短期回報的技術(shù)予以放棄。與此同時，索尼也不再做中長期的播種，不再儲備長遠(yuǎn)而必要的技術(shù)。(未完待續(xù))

(中歐商業(yè)評論 胡泳)

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